Франчайзинг позволяет быстро масштабировать бизнес и повышает доступность качественных товаров и услуг для потребителей из регионов. Вместе с тем, франчайзинговые сети все чаще приходят «с одною тиной»: франчайзи жалуются на низкое качество франшиз, управляющие компании вынуждены судиться с недавними партнерами, а в мутной воде ловят свою выгоду многочисленные юристы.
О том, как франчайзинг «сшивает» регионы, с какими вызовами сталкиваются управляющие компании и что нужно изменить на рынке, «Регионам России» рассказал Эльвис Каримов, сооснователь сети логопедических центров «Разноцветные цыплята», чья франшиза сегодня объединяет 110 филиалов в 40 городах страны.
– Каким образом франчайзинг помогает развитию малого бизнеса в российских регионах?
– Я могу ответить на этот вопрос не только как сооснователь компании, но и как человек, родившийся в небольшом населенном пункте в Краснодарском крае. Я помню времена, когда франчайзинг еще не был так сильно развит, и у нас в городе вообще не было магазинов или компаний, которые предоставляли бы услуги федерального уровня. Поверьте мне, это чувствовалось.
Сейчас же франшизы, зародившиеся в Москве или Санкт‑Петербурге, дают потребителям качественные продукты и сервисы, которых может просто не быть в небольших городах. Хорошая франшиза жестко контролирует качество своих услуг. Например, у нас в компании есть отдел логопедии, который помогает партнерам подбирать специалистов в своих городах, обучает их и регулярно проверяет. Есть и программы централизованного обучения для всей сети.
Также франчайзинг обеспечивает рабочими места квалифицированных специалистов, в том числе в узких нишах. Опять же по своему опыту могу сказать, что раньше логопеду-дефектологу было сложно найти работу в небольшом городе. Люди либо трудоустраивались в коррекционные детсады (которых, опять же, немного), либо занимались частной практикой. А это несет определенные риски – отсутствие стабильного дохода, больничных, социальных гарантий и т.д. С приходом крупной компании у таких специалистов появляется возможность получать хорошую зарплату, проходить дополнительное обучение, развиваться за счет управляющей компании.
Не стоит забывать и о том, что компании, состоявшиеся благодаря развитию франчайзинговой модели, – это дополнительные налогоплательщики для регионов. Франшизы укрепляют региональную экономику, связывают территории нашей большой страны, а бизнесу дают возможность быстро масштабировать и продвигать свои продукты. Я считаю, что у франчайзинга в России большое будущее, но пока этот инструмент недооценен.
– В каких случаях вы бы рекомендовали начинающему предпринимателю выбрать франшизу вместо самостоятельного старта?
– Статистика показывает, что франшиза сильно снижает вероятность провала. Любой, даже самый сообразительный начинающий предприниматель неизбежно совершает на старте много ошибок. Просто потому, что он не знает, как выстроить процессы, в какой последовательности действовать. Франшиза дает уже проверенную модель: ты открываешься под брендом управляющей компании и работаешь по готовым регламентам.
Но это ни в коем случае не «пилюля от всех болезней». Франчайзинг – это такой же бизнес, со всеми предпринимательскими рисками, и любой франчайзи несет такую же ответственность перед законом, налоговой инспекцией, потребителями, как и управляющая компания.
– Какие дополнительные риски, вызовы, «болезни роста» появляются, когда сеть достигает определенного масштаба – скажем, 50–100 филиалов?
– Есть определенная стадия, которую проходят если не все, то очень многие франчайзеры. Где-то на этапе 50–100 филиалов начинаются первые «звоночки» от партнеров. Пользуясь несовершенством законодательства, они пытаются найти какие-то лазейки, чтобы выйти из партнерства, сменить вывеску и продолжать работать, опираясь на практики, полученные по договору коммерческой концессии: ноу‑хау, методики подбора помещений, стандарты ремонта и дизайна, программы обучения персонала.Таких недобросовестных франчайзи, как правило, немного, но они объединяются, нанимают юристов и могут нанести управляющей компании серьезный репутационный и экономический ущерб.
– А откуда экономический ущерб? Ведь если у управляющей компании все по закону, то и штрафов не будет?
– Множество судов – это большие расходы, долгая история и фактически «война на истощение». Вместо того чтобы дальше развивать сеть, открывать филиалы в регионах, создавать новые рабочие места, управляющая компания вынуждена тратить время и деньги на защиту своих прав. К сожалению, есть кейсы, когда после таких атак сети, имевшие десятки и даже более ста филиалов, фактически разваливались.
– Может, дело еще и в качестве франшизы? Люди поверили управляющей компании, запустили бизнес, но не получили продукт, на который рассчитывали?
– Возможно, на этапе зарождения франчайзинга в России и были случаи, когда продавались франшизы, у которых «под капотом» ничего не было. Франчайзи фактически покупали фантик, пустышку. Но это было лет 10-15 назад, с тех пор рынок очень сильно эволюционировал. Понимаете, если качество франшизы плохое, то человек, выйдя из договора, просто закроет бизнес, потому что продолжать его экономически нецелесообразно. Но мы же видим, что люди меняют вывески и продолжают работать.
– Можно ли предусмотреть такие риски на этапе заключения договора?
– Мы подходим к составлению договора максимально скрупулезно, учитываем множество деталей. Юристы, изучавшие наш договор, подтверждали, что он хорошо защищает интересы управляющей компании. Но на практике этого оказывается недостаточно. Один негативно настроенный партнер способен создать столько шума в медиапространстве, что перекроет репутацию десятков добросовестных франчайзи.
Важно понимать разницу между ситуацией, когда партнер честно говорит: «Я наигрался в бизнес, хочу выйти». Тогда мы без штрафных санкций заключаем соглашение о расторжении, но если человек меняет вывеску и продолжает использовать наши наработки, то это уже «потребительский терроризм», для которого на рынке пока нет четкой классификации и механизмов сдерживания.
– Вы уже упомянули о предпринимательских рисках, которые неизбежны в любом бизнесе, в том числе и по франшизе. Почему бы тогда управляющим компаниям не расценивать появление недобросовестных партнеров как очередной риск и не выработать некий алгоритм действий в такой ситуации – неприятной, но не смертельной?
– Предпринимательские риски – это изменения налогового законодательства, это пандемия, это изменение логистических цепочек из-за санкций и т.д. То есть все то, что в равной степени влияет на обе стороны – и на управляющую компанию, и на партнеров. Но мы говорим о случаях нарушения официального договора коммерческой концессии, зарегистрированного в «Роспатенте». Это не локальный предпринимательский риск, а серьезная системная проблема, которая много где проявляется и угрожает существованию франчайзинговых сетей как таковых.
У слова «франшиза» появляется негативный окрас: потенциальные франчайзи из других ниш начинают дистанцироваться от модели, а действующие предприниматели, которые могли бы масштабироваться через франчайзинг, отказываются от этой идеи. Мы знаем примеры, когда владельцы бизнесов говорили: «Пожалуй, посижу я на своей небольшой сети с несколькими точками, мне такие отношения в бизнесе не нужны». Это те компании, которые вполне могли бы стать федеральными игроками.
– На сотрудниках и клиентах такие конфликты тоже отражаются?
– Да, и очень серьезно. Партнер, решивший выйти из сети, может настраивать своих сотрудников против управляющей компании, саботировать единые стандарты качества. Для клиентов последствия становятся заметны не сразу, а через несколько месяцев или год: меняется команда, уходят специалисты, прошедшие корпоративное обучение, перестают внедряться новые инструменты. Например, недавно мы запустили систему визуализации прогресса ребенка – графики, по которым наглядно видны результаты. Партнеры, расторгнувшие договор, не получают эти обновления.
– Какие механизмы, на ваш взгляд, могли бы сделать рынок франчайзинга более прозрачным и честным?
– Нужен, например, реестр недобросовестных франчайзи с понятными критериями. Если предприниматель систематически нарушает договор, участвует в сговорах, дискредитирует управляющую компанию, это должно становиться «красным флагом» для будущих партнеров и контрагентов. Сейчас максимум, что грозит такому франчайзи, – проигрыш в суде и выплата отступных.
Также важно формализовать признаки недобросовестного поведения: например, массовый выход группы партнеров с одним юристом, распространение заведомо ложной информации, отказ от исполнения обязательств при одновременном использовании наработок управляющей компании. Это не значит, что партнер не может развиваться и выходить из сети: в договоре всегда есть срок, предусмотрены отступные, период, в течение которого нельзя открывать свою точку в определенной локации. Вопрос в том, чтобы предприниматель осознанно и честно выполнял свои обязательства.
– А как же тогда развиваться франчайзи? Люди же растут, хотят создавать что-то свое?
– Развиваться в соответствии со стратегией управляющей компании. Это главное, что должен понимать предприниматель, входя в договор франчайзинга. Да, нужно выбрать: либо идти по понятному алгоритму с франшизой и минимальными рисками, либо действовать самостоятельно. Никакого среднего варианта нет. Нельзя в «Макдональдсе» продавать суши, даже если они у вас вкусные. Нельзя. И точка.
– В каких сегментах рынка конфликты возникают чаще, а где франшизы работают спокойнее?
– Наиболее уязвимы, на мой взгляд, сфера услуг и ритейл. В услугах проблема в том, что партнеры получают доступ к базе знаний, ноу‑хау, проходят обучение, а потом пытаются использовать это самостоятельно. В ритейле – например, в кофейнях без «высокой кухни» – достаточно сменить вывеску и поставщика, чтобы продолжать работать.
А вот в производстве ситуация другая: если у компании есть уникальный продукт, который производится только у нее, вероятность того, что франчайзи сменит вывеску, близка к нулю – ему просто нечего будет продавать. Поэтому в сегментах с сильной продуктовой составляющей франчайзинг работает стабильнее.
– Взаимодействуете ли вы с отраслевыми ассоциациями, ТПП, бизнес‑объединениями для защиты интересов франчайзеров?
– Да, я вхожу в состав Ассоциации франчайзинга Санкт‑Петербурга и Торгово‑промышленной палаты Санкт‑Петербурга. Мы поднимаем эти вопросы, привлекали медиатора из ТПП для переговоров с партнерами, консультировались со специалистами по интеллектуальной собственности. По опыту таких встреч могу сказать, что с идентичными сценариями сталкиваются многие сети. В последнее время таких случаев становится все больше: появились юридические компании, которые целенаправленно специализируются на «раскачивании» франчайзинга. Поэтому нам тоже пора от дискуссий и решения каких-то вопросов в «ручном режиме» переходить к реальным действиям.
– А если этого не случится? Каким вы видите российский рынок франчайзинга, скажем, лет через 10, если ситуация не изменится? Мы рискуем потерять целый бизнес-сегмент?
– Ну потерять-то мы не потеряем. Рынок точно не исчезнет: останутся сильные предприниматели, которые видят в франчайзинге потенциал. Но вопрос в темпах развития. Если сейчас качественные сети растут, к примеру, на 2% в год, то при решении ключевых проблем рост мог бы составить условно 10%. В горизонте 10 лет разница между ростом на 20% и удвоением рынка – колоссальная величина.
Сейчас, в условиях санкций, франчайзинг особенно важен как инструмент качественного развития страны во всех ее уголках. Наши отечественные сети могут расти быстрее, и важно дать им эту возможность. То, что сейчас происходит, сильно тормозит не только бизнес, но и социальное развитие, да и в целом развитие государства.