«Думаете, что разговоры о наследстве – это скучно? Не соглашусь. Моя собеседница Арина Шейгеревич – учредитель семейного бизнеса, который на сегодняшний день представлен тремя поколениями. В 80-е годы его начала мама Арины, а сейчас четверо из восьми детей Арины Шейгеревич работают в компаниях группы, старшие – уже около 10 лет. Семейный бизнес, за время существования освоивший свыше 30 различных направлений, сегодня сфокусирован на пяти ключевых сегментах — в их числе социальное питание и кейтеринг.
Поэтому на вопросы преемственности Арина Шейгеревич смотрит в соответствии с правилами семейного бизнеса, который одновременно существует в прошлом, настоящем и будущем».
Ирина Гущина. Заместитель главного редактора, директор представительства в ПФО федерального политико-экономического журнала «Регионы России», сооснователь PR-агентства «Пиар Групп», создатель и ментор личных брендов политиков и предпринимателей.
– Передача финансового капитала регламентируется законодательством. А какие инструменты позволяют наследовать из поколения в поколение знания, духовные ценности, социальные связи?
– Что касается финансового капитала, то здесь тоже не так все просто. Вопросами наследования нужно очень серьезно заниматься, поскольку регламенты, предложенные законодательством, могут быть смертельны для бизнеса. Например, мы в своей компании нашли собственный вариант передачи финансового капитала, и я убеждена, что нужно искать способы, подходящие для конкретного бизнеса или семьи.
Тем не менее, деньги и бизнес – это значимая, но не первоочередная составляющая наследства. Мы знаем массу примеров, когда дети не смогли достойно распорядиться состоянием родителей, потому что не обладали необходимыми знаниями, опытом и ресурсами. Нельзя передавать финансовый капитал, не обеспечив передачу других капиталов – человеческого, интеллектуального, социального и т.д. Здесь все важно, стоит упустить один элемент – рушится вся конструкция.
Человеческий капитал – это количество людей, которые являются частью семьи и семейного бизнеса. Их должно быть много. Интеллектуальный капитал – это комплекс знаний, навыков и опыта, который формируется и накапливается в определенной среде. Речь не только и не столько о школе. Вспомните рассказы известных людей о том, что они росли в окружения великих личностей, и как это на них повлияло. В детстве интеллектуальный капитал формируется в поездках, на экскурсиях, в музеях, в разговорах, во время совместного просмотра фильмов, а в более взрослом возрасте – в совместной деятельности.
Социальный капитал – один из самых сложно передаваемых. Это связи. Например, у меня есть сообщество людей, которые мне верят, и я постепенно ввожу в него своих детей. При этом я понимаю: чтобы войти в этот круг доверия, им придется себя показать.
– Что вы будете делать, если поймете, что ваши дети не готовы продолжить ваше семейное дело?
– Лет 15 назад я задавала себе такой вопрос. Я решила, что буду защищать бизнес от некомпетентных владельцев, которые могут его разрушить. Потому что бизнес – это мой первый ребенок, и от него зависит большое количество людей. Но тогда я размышляла просто на уровне компании, сейчас же смотрю на вещи с точки зрения семейного бизнеса, и мое мнение изменилось.
Семейный бизнес и бизнес – это абсолютно разные вещи. Я управляю семейным бизнесом, представленным на сегодня тремя поколениями. Для современной России это большая редкость. У меня восемь детей, и четверо старших уже работают в компаниях группы. Лет 10 назад я поняла, что мне надо готовить себе смену и уходить из операционной деятельности, что я и сделала.
Безусловно, сегодня меня волнует, что будет с моей семьей через 50-100 лет, насколько мои потомки будут деятельны и активны в том бизнесе, который у них будет на тот момент, нарастят ли они капиталы – человеческий, социальный, политический, финансовый. Поэтому фокус моего внимания на сегодня – это управление системой семейного бизнеса, где бизнес – лишь часть задачи. Семейный бизнес – это не компания, не завод, не предприятие. В нем постоянно происходят изменения, могут меняться формы собственности и направления деятельности. Незыблемо только одно – семья.
Обычный бизнес существует здесь и сейчас, а семейный – одновременно в прошлом, настоящем и будущем. Управляя семейным бизнесом, нужно хранить историю, помнить, откуда ты берешь свое начало. Нужно думать о будущем – воспитании, обучении детей, передаче им системы ценностей. Чтобы управлять семейным бизнесом, нужно мыслить масштабами поколений: планировать не на год-два, а на десятилетия вперед. Если я управляю семейным бизнесом, я одновременно управляю и семьей, и бизнесом. Что важнее – не понятно. Это как в песне. Вы же не сможете ответить, что важнее – слова или музыка.
Поэтому, если ребенок не пошел по вашему пути, значит, вы занимались бизнесом, а не семейным бизнесом. Вы не думали о будущем, не вырастили себе наследника. Когда я стала смотреть на это именно так, я начала усиленно заниматься объединением семьи. Прямо механически, даже через силу: собирать встречи, организовывать праздники, ходить в походы, откуда невозможно сбежать. Катамараны, кемпинги и разговоры, разговоры, разговоры. Мы обсуждаем с детьми, что такое деньги, что такое бизнес, что такое филантропия.
В семейном бизнесе очень много ролей. Например, сын Джона Рокфеллера – основателя знаменитой династии, не был бизнесменом в прямом смысле слова, но он умел управлять семейным фондом и был отцом шестерых детей, которые значительно расширили влияние семьи.
Или, предположим, ваш ребенок – гениальный музыкант. Хочу уточнить, именно талантливый музыкант, а не просто играющий для себя, когда это может остаться на уровне хобби или внутренних мероприятий, вписанных в структуру семейного бизнеса. Но если человек посвящает музыке всю жизнь и достигает мирового признания, то его талант тоже может стать капиталом, усиливающим и даже рекламирующим семейный бизнес, наращивая, в том числе и финансовый капитал. Можно найти массу способов, как семья поддержит одного из своих членов, а он, в свою очередь, поддержит семью. Даже фонд по поддержке музыкантов можно организовать. Кстати, меценатство – это тоже обязательная составляющая семейного бизнеса.
– А как же оптимизация бизнес-процессов? Сейчас предприниматели ищут, на чем сэкономить, «режут косты»…
– Если мы будем думать только о том, как все оптимизировать, далеко мы не уплывем. Экстренной оптимизацией можно заниматься не больше двух месяцев. Если же вы ужимаетесь третий месяц подряд, то нужно не «резать косты», а пересобирать бизнес и перекраивать мышление.
Сейчас огромное количество людей столкнулось с этой проблемой, многие уходят в минус, урезают бюджеты и даже оказываются на грани банкротства. Это очень серьезная проблема, которая каждым бизнесом решается индивидуально, но мы для себя определили, что оптимизация должна быть не сиюминутной, а постоянной, это безостановочный процесс улучшений. Жесткое урезание расходов может быть необходимо в моменте, но это не единственный способ выхода из ситуации, оно может рассматриваться лишь как экстренная мера на фоне других способов повышения эффективности.
– Какие управленческие решения позволяют вам удерживать баланс между высокой социальной пользой вашего бизнеса и его коммерческой эффективностью?
– Социальная польза – это наше конкурентное преимущество. Очень часто я слышу фразу: «мы даем больше, чем от нас просят». Так часто говорят, но редко делают. Поэтому мы говорим иначе: «мы видим больше и дальше». Мы всматриваемся, ищем возможности сыграть в долгую, потому что у нас семейный бизнес. А когда ты смотришь под таким углом, то вопрос поддержания баланса уже не стоит. Мы просто знаем, что, если мы не будем выстраивать долгосрочные отношения с клиентами и партнерами, то и с коммерческой точки зрения бизнес не будет эффективным в долгосрочной перспективе.
– Вы серьезно занимаетесь наукой, защищаете кандидатскую диссертацию в РГУ им. А.Н. Косыгина, являетесь педагогом-исследователем. Зачем успешному практику фундаментальные исследования?
– Лет десять назад я стала задумываться о преподавании и очень быстро поняла, что знания, полученные мною только на личном опыте, не являются релевантными. Это может быть ошибка выжившего, просто ошибка или случайность. Нельзя на основе одной деятельности построить какие-то закономерности. Знания становятся фундаментальными, когда закономерности не единожды подтверждены, поняты и апробированы, и вот фундаментальные знания как раз можно передавать. Собственно, мы эволюционировали и стали людьми, потому что появились те, кто научился транслировать опыт.
Практика создает базу для научных исследований, а наука – возвращает результаты этих исследований обратно в практику. Только так можно развиваться, только в таком виде мой опыт в бизнесе может кому-то пригодиться. Поэтому я начала детально изучать и анализировать собственный опыт, а также опыт других людей. Опираясь на широкую базу знаний, можно понять, что было сделано правильно, что – ошибочно, а что – случайно. Можно увидеть, в чем была инновация, какие решения были одновременно приняты большим количеством людей в разных точках мира.
– У вас восемь детей, масштабный бизнес, научная работа. Поделитесь правилами тайм-менеджмента?
– Правила есть, но с течением жизни они меняются. Сначала я очень много делала просто «на физике», потом поняла, что должно быть четкое расписание – ежедневник, куда я скрупулезно записываю все дела. Потом я начала вносить в этот же план время на отдых и заботу о себе, фиксировать окончание рабочего дня. Потому что, если ты взрослый человек и у тебя нет двух часов в день «на кофе», значит, ты не научился нормально выстраивать рабочий график, не создал команду, не умеешь делегировать. Тогда нужно менять свою жизнь, а не бежать дальше как белка в колесе.
Кстати, поделюсь полезной привычкой, которой я одно время пользовалась: просыпаясь утром, думать о том, кому и что вы сегодня делегируете. Не обязательно всю жизнь фокусироваться абсолютно на всем, фокус внимания зависит от ситуации и задачи, которую необходимо решить. У меня в жизни был период, когда я поняла, что, если буду делегировать, то у меня появится больше времени, чтобы сделать что-то другое. При этом я осознавала, что, делегируя, никогда не получу того качества, которого добилась бы сама.
– А как же правило «хочешь сделать хорошо – сделай сам»?
– Сделай сам и умри? Это очень вредное правило, эгоистичное по отношению к миру. Нельзя одному управлять государством, управлять бизнесом, управлять семьей. Нужна команда. В любом случае придется воспользоваться трудом других людей, а от чего-то, возможно, и вовсе отказаться, либо делать много и плохо. Пожалуй, это правило работает только для тех, кто создает что-то исключительно своими руками и талантом, для мастеров своего дела. Поэтому я бы дополнила его так: хочешь сделать хорошо – сделай сам, но больше ты ничего другого не сделаешь.